Meu caro gestor, apesar da intenção positiva por trás de tal recomendação ela pode ser absolutamente desastrosa, caso não exista uma estratégia inteligente que a sustente.

Delegar com o intuito de “se livrar” de determinadas atividades; “delegar” sem o devido critério, preparo e acompanhamento; “delegar” sem avaliar a quem e como é uma receita mágica para fazer os problemas do seu escritório se multiplicarem a olhos vistos.

Delegue sem a devida estratégia e veja seus problemas se multiplicarem como que por encanto!

É meu caro gestor, o ponto é que: delegar sem método e estratégia pode desencadear uma série de eventos  danosos e evitáveis a produtividade e a imagem de seu escritório. Como resultado, a elevação do número de reclamações; perda de clientes; impactos financeiros sem precedentes; intensificação de conflitos internos. Delegar simplesmente por que tem que pode até quebrar o seu escritório!

O gestor que atua em todas as frentes

Imagine que em uma partida de futebol tem o time com o centro avante; o atacante; o goleiro e tem ainda o arbitro; o bandeirinha, os torcedores… Agora como seria uma partida de futebol na qual um único jogador atuasse em todas as frentes? Fosse o centro avante; atacante; goleiro; arbitro e ao fazer gol fosse para a arquibancada para comemorar? Pois então, é exatamente nesta situação que encontro, com frequência, muitos gestores dos escritórios, apesar de contarem com outros advogados no time.

Em outras palavras, o gestor acaba por realizar atividades e tarefas não apenas do nível hierárquico estratégico, mas também do tático e do operacional. Tal situação se evidencia ainda mais quando, ao desenhar o organograma, o gesto se enxerga atuando em todas as frentes. E como não poderia deixar de ser, é possível compreender os motivos pelos quais o gestor se sente sozinho e “engolido” pelas atribuições do dia a dia. Talvez, você também reconheça com familiaridade o contexto até aqui apresentado.

“Você tem que delegar!”- Cuidado com os operadores modais de necessidade

“Você tem que delegar” é uma afirmação constituída por operador modal de necessidade.  Um operador modal expressa uma imposição.  Soa como um dever, uma ordem, uma lei a ser feita. Dá a sensação, para a maioria de nós, de pressão, de ser forçado a fazer, de ser uma obrigação. É um modo de operação que consiste em “empurrar” em direção a uma atividade, que geralmente tem por detrás, uma sensação de não querer fazer isso.

O operador modal de necessidade informa ao cérebro que ele não tem escolha. E isso traz como resultado um esforço gigantesco para a ação, pois não gera congruência por meio do consentimento interno. É o consentimento interno que irá gerar o comprometimento necessário para a realização da ação.

A proposta é buscar uma saída no amplo espectro das possibilidades e escolhas. Quer um exemplo simples? Experimente dizer a você mesmo agora “ eu preciso trabalhar”;; eu tenho que fazer atividade física”   e observe as sensações que surgem. Gostou? Ficou animado? Confortável? Motivado? Não né!

Agora experimente afirmações tais como “ eu escolho  trabalhar hoje”; “eu experimento realizar uma atividade física”. Agora observe as sensações que surgem. Percebe que a questão da decisão e da escolha ficam evidentes e que são geradoras de um estado interno significativamente diferente do primeiro conjunto de afirmações?

O segundo conjunto de afirmações são denominados de operadores modais de possibilidades. Eles não são apenas uma questão de semântica. Mas são padrões de pensamento e linguagem que ativam circuitos neuronais diferentes que podem nos colocar em movimento, de forma congruente e consciente.

O desafio de delegar

Quando o gestor não delega, antes de partir para o julgamento e a condenação de que porque ele tem “soberba”; “ninguém é bom o suficiente” é fundamental investigar os motivos que sustentam aquele comportamento. Estilo? Personalidade? Falta de confiança no time? Não estou convencida disso. Acredito fortemente que a gênese da resistência de muitos gestores em delegar possa sim remeter ao estilo comportamental e de personalidade. Mas acredite isso não explica tudo. E por quê? A experiência tem mostrado que os gestores nutrem expectativas de desempenho e resultados, mas nem sempre tangibilizam tais expectativas em critérios claros de qualidade a serem seguidos pelo time.

Não raras vezes o que existe é uma expectativa de resultado, de entrega irreal, ou pouco clara em relação aos resultados, processos e critérios de qualidade adotados pelo gestor. Tais aspectos nem sempre são explicitados em virtude da montanha russa de atribuições que faz parte do dia a dia dos escritórios de advocacia.

Jamais derrubamos uma cerca sem saber antes por quais motivos ela foi construída

Antes de sair por ai prescrevendo a delegação é imprescindível investigar os motivos pelos quais levam aquele gestor a assumir comportamentos centralizadores. O que o gestor “centralizador” está assegurando, que considera importante. Jamais derrubamos uma cerca sem saber antes por quais motivos ela foi construída.

Perfis comportamentais e os desafios de delegar

Estudando a Teoria DISC, que aborda quatro fatores comportamentais: Dominância; Influencia; Estabilidade e Conformidade, podemos identificar com clareza, que pessoas com perfis de Alta Dominância e Alta Conformidade experimentam um desafio maior quando a questão é delegar do que pessoas com Alta Influencia e Alta Estabilidade. Os perfis de Dominância e Conformidade são voltados as tarefas, a resultados, ao passo que Influencia e Estabilidade são voltados as pessoas.

Pessoas de Alta Dominância facilmente apresentam características tais como: forte motivação por desafios; obstinadas; tomam decisões de forma rápida; determinadas; estimuladas pela competição; motivadas a vencer; são obstinadas para atingir objetivos; tem necessidades de resolver problemas; de ter domínio da situação; de agir com liberdade e de ter controle sobre as próprias atividades.  São movidas para resultados e podem preferir trabalhar sozinhas.  Precisam sentir que tem o domínio da situação, que presam pela agilidade, confiantes nos seus padrões de entrega tendem a ter dificuldades em delegar. Isso é fato.

As pessoas de elevada Dominância, são norteadas pelos próprios padrões de qualidade. E, um pensamento recorrente ao perfil é “se eu tiver que delegar tenho que chamar a pessoas, explicar a tarefa, esperar o retorno, revisar, se não tiver como eu quero tenho que fazer tudo de novo. Então me da aqui que eu mesmo faço, é mais rápido”. Contudo, o perfil do centralizador não é movido pelo entorno, e sim pela necessidade de domínio da situação e rapidez.

Mas, tal comportamento pode induzir a equipe a decodificar a mensagem como falta de confiança e desprestigio, dando inicio a uma série de inferências negativas que certamente impactaram no comprometimento, dedicação e sentimento de pertença dos advogados em relação ao escritório.

Pessoas de Alta Conformidade são fortemente voltadas a qualidade, com extrema atenção a detalhes, de elevada precisão e profundidade de análise e que sofrem um bocado quando não verificam os elevados padrões de qualidade e perfeccionismo no time. Assim, tendem a puxar o trabalho para si como forma de assegurar, de garantir que a entrega seguirá seus elevados padrões. O que invariavelmente resulta em sobrecarga de trabalho para o gestor.

O gestor que atua em todas frentes

O fato é que o resultado da centralização na qual o gestor atua em todas as frentes, invariavelmente é sobrecarga de trabalho e baixa oportunidade de desenvolvimento técnico e comportamental dos profissionais do escritório. E até poderia ficar tudo bem se não fosse pelo crescimento do negócio.

Com o crescimento e desenvolvimento do negócio vem à ampliação da equipe, e com ela a importância de manter os valores, a cultura organizacional e o elevado padrão de qualidade e agilidade nas entregas.

E assim, já não dá mais para que o gestor atue em todas as posições. Pois, ao investir grande parte de sua energia em fazer trabalho operacional fica a pergunta: quem fará o estratégico? Será que esse padrão de centralização promove o aprendizado e desenvolvimento do time? Qual a mensagem não verbal que o gestor centralizador envia aos outros advogados, quando, ao corrigir uma peça jurídica derruba tudo o que foi feito pelo advogado e reconstrói?

Qual o impacto do comportamento centralizador no comprometimento e senso de identidade do profissional com o escritório? E o resultado é saudável e sustentável para negócio?

Quais as perdas que podem ocorrer no nível estratégico caso o gestor continue a manter as atividades operacionais afuniladas nele no médio e longo prazos?

Pois então, agora nos encontramos em um ponto de reflexão sobre cenários e resultados. E invariavelmente, para que exista a sustentabilidade do negócio é imprescindível que exista uma equipe de elevada expertise. Até aqui nenhuma novidade!

Delegar é uma ação estratégica e como tal requer planejamento, acompanhamento; clareza de resultados demanda gestão da estratégia e para que tenha êxito envolve o desenvolvimento das pessoas.

Delegar é muito mais de saber “o que” fazer. Delegar é o que fazer e isso é obvio.  A questão profunda é “como” fazer; “quando” fazer e “com quem” fazer.

DELEGAR PARA AVANÇAR

1. Identifique os seus critérios de qualidade

É possível que o desafio em delegar seja em virtude da crença que apenas você, o gestor, pode fazer a entrega com a agilidade e qualidade. Somos movidos por valores. Os valores atribuem critérios e limites.  A clareza a respeito do que você esta tentando preservar ao centralizar as atividades é a chave de ouro para o desenvolvimento do time.  A clareza é a o primeiro passo da produtividade e da alta performance. A estratégia consiste em transformar as suas expectativas em relação as entregas no quesito precisão e qualidade em critérios claros, objetivos que possam ser utilizados como base para treinamento do time. Qualidade pressupõe um patamar de padronização. Assim de posse de critérios claros é hora de comunicar esses critérios ao time.

2. Avalie o que pode e o que não pode ser delegado

Invista um tempo para refletir quanto do seu tempo é utilizado em tarefas operacionais e  quanto do seu tempo é investido em atividades estratégicas, as quais somente você, com sua senioridade pode realizar. Avalie também a quantidade de tempo investido em atividades contingenciais, que são verdadeiros ladrões de tempo. Para realizar uma analise acurada sugiro que visite o site http://www.triadps.com/TesteTriade e faça a avaliação sobre o seu padrão de uso do tempo. Estou certa de que obterá insights interessantes.

3. Antes de delegar, invista em mentoria

Este ponto acredito ser de vital relevância para que o gestor possa efetivamente delegar. E por quê? Vou ilustrar com um exemplo simples. Uma pessoa pode receber todos os ingredientes, os mais refinados para produzir um prato saborosíssimo. Estamos nos referindo aos recursos, certo? Mas será que apenas os recursos asseguram o resultado? Certamente não! A pergunta chave é: a pessoa sabe cozinhar? E, antes que ela saia misturando caviar com vinho branco, açafrão e escargot em uma panela qualquer, é preciso investir tempo para aprender sobre como fazer aquele prato para atingir o resultado desejado. Saber cozinhar é a competência- conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos, que sim, farão toda a diferença na entrega.

Pense em suas entregas quando estava em inicio de carreira.  Tinham os mesmos padrões de qualidade ou seu resultado hoje é fruto de investimento em aprendizado?

Assim, antes de delegar é importante acompanhar e oferecer ao outras informações e tempo para se desenvolver. Por isso recomendo que ao delegar, invista antes em ações de desenvolvimento do profissional. Lembre-se de que a boa vontade é um importante ingrediente, mas a performance é resultado também do devido preparo técnico.

4. Avalie criteriosamente “o que” delegar e “para quem”  delegar

Observar quais ações e tarefas a serem delegadas é um primeiro passo. O outro é observar para quem. Você colocaria um peso de 1000 quilos em uma cadeira sem antes verificar se aquela cadeira comporta toda essa pressão? Pois então, ao delegar atividades o principio é o mesmo. Aqui entram em cena os ensinamentos do pipeline da liderança.

Trata de uma teoria desenvolvida por Ram Charam que postula o desenvolvimento da liderança em consonância com o perfil e habilidades de cada profissional. Pipeline significa uma tubulação com diferentes desdobramentos. Charam utiliza esse conceito como metáfora e explica em seu livro que a liderança deve partir de um ponto e gerar ramificações. Aqui, as potencialidades e a evolução de cada profissional são avaliadas e os resultados são mensurados com o objetivo de planejar a trajetória de liderança daquele profissional, a qual se dá em todos os níveis organizacionais. (https://www.siteware.com.br/lideranca/pipeline-de-lideranca/)

As reflexões de Charam são valiosas quando o tema é delegar. Quando refletimos sobre seus postulados percebemos que delegar com sabedoria e solidez requer treinamento estruturado, por meio de mentoria; adequação da atribuição ao nível hierárquico congruente com a responsabilidade das tarefas; delimitação clara das funções e dos resultados a serem entregues por aquele cargo, atividade e tarefas.

5. Verificar o querer do outro

O real querer é o que mobiliza a ação. Quando algo é imposto tende a gerar resistências. Assim recomendo que antes de delegar verifique o real querer do outro. E ao sinal de incongruência mínima revisite seu plano. Pois se o outro não estiver congruente com o que está assumindo, é apenas uma questão de tempo para que o gestor volte a  ter problemas.

E caso apareça a incongruência, investigue o que a pode estar gerando. É uma dificuldade técnica? Relacional? Enfim, investigue, investigue e investigue, pois só investigando é que podemos identificar as melhores estratégias para gerar alinhamento e congruência com as diretrizes do escritório.

A intensidade do querer reflete diretamente no nível de comprometimento do profissional em desenvolver determinadas habilidades, sejam essas técnicas ou comportamentais.