Artigosplanejamento

Com a chegada do novo ano devemos iniciar os trabalhos no sentido de apontar nosso foco para os objetivos de 2018, sob pena de sermos engolidos pelo dia a dia e perdermos de perspectiva nossa visão de longo prazo, e começar a tirar nosso planejamento do papel.

 

Bom, antes de continuar, permita-me lhe fazer uma pergunta:

Qual é a visão de longo prazo do seu escritório?

 

Quando fazemos esta pergunta a nossos clientes de consultoria, normalmente, não obtemos uma resposta clara e objetiva. Isso acontece justamente porque o gestor não investiu tempo para planejar como será o futuro do seu empreendimento jurídico e, como consequência, fica à deriva, sem foco e sem alinhamento estratégico.

 

Existem algumas ferramentas interessantes para se fazer um planejamento estratégico, tais como a Matriz SWOT, 5 forças de Porter, Matriz BCG e o Balanced Scorecard, este último foco deste artigo.

 

Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, no início da década de 1990, a qual visa a medição e gestão de desempenho de empreendimentos.

 

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais do escritório, trata-se de uma ferramenta de comunicação e gestão da estratégia.

Com a evolução do mercado da advocacia, os empreendimentos jurídicos precisaram se reinventar, se profissionalizar e esse cenário é marcado por uma revolução no modelo de competição.

 

Neste novo contexto, um mercado com mais de um milhão de advogados inscritos na OAB, a perspectiva estratégica é fundamental para que a banca se diferencie no mercado.

 

Atualmente, não basta o advogado ser excelente em seu ramo de especialização do direito, é preciso manter uma visão e posicionamento estratégicos claros, visando diferenciar-se de seus concorrentes.

 

O grande dilema, após enxergar a situação em que se encontra a advocacia no Brasil, é definir formas para transformar uma estratégia em algo concreto e executável por toda a equipe do escritório.

 

Justamente neste ponto é que o BSC se insere, pois trata-se de um ferramental que tem a capacidade de comunicar a visão e a estratégia por meio de indicadores de desempenho, os quais são originados de metas claramente estabelecidas, criando um sistema de causa e efeito.

 

Vamos simplificar o entendimento. No planejamento estratégico surge a estratégia do escritório, sua visão de longo prazo, seus indicadores, suas metas, mas na maioria das vezes, não existe nenhum sistema de gerenciamento que permita verificar o andamento da execução da estratégia.

 

Assim, o BSC como um ferramental baseado no gerenciamento das metas (atingimento ou não), através de indicadores de desempenho, possibilita identificar desvios de execução e oportuniza a realocação de recursos humanos, financeiros e físicos para que todos os objetivos possam ser alcançados.

 

Antes de avançarmos na abordagem prática do BSC, gostaria de fazer um esclarecimento sobre alguns conceitos básicos que são de fundamental importância para um planejamento e que, normalmente, causam dúvidas nos gestores. Vamos a eles!

 

 

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

São os grandes anseios da banca, normalmente a visão de longo prazo do empreendimento. É para onde toda a equipe deve empenhar seus esforços.

 

Ex: aumentar o faturamento na área trabalhista e elevar a lucratividade da banca.

São as métricas que indicarão como os objetivos serão mensurados. A métrica deve ser clara e de fácil alcance.

Ex: (para o objetivo de aumentar o faturamento da banca na área trabalhista): faturamento bruto da área; margem dos contratos da área; faturamento de um determinado produto jurídico.

São os valores a serem atingidos ao final de um período.

Ex: aumento de 30% no faturamento da área trabalhista no próximo ano fiscal. Aumento de 15% na lucratividade da banca ao final de 2018.

 

Note que estes são conceitos complementares e que trazem objetividade para a avaliação de uma estratégia e o seu entendimento é fundamental para que se possa trabalhar um planejamento.

 

O BSC pretende tornar claro para todos os níveis da banca a visão, missão e estratégia, para que todos saibam o que deve ser feito e como suas ações afetam o desempenho organizacional. A ideia central é focar os esforços, evitando a dispersão das ações e recursos destinados em favor da implementação da estratégia.

 

Na prática, os autores do BSC estabeleceram um sistema que mede o desempenho sob quatro perspectivas, as quais devem estar, no máximo possível, equilibradas: 1) financeira; 2) cliente; 3) processos internos; 4) aprendizado e crescimento.

 

As 4 Perspectivas do BSC

 

  • Perspectiva financeira:

O BSC deve transparecer a estratégia, iniciando com os objetivos financeiros de longo prazo e fazendo a correlação destes às ações que precisam ser realizadas nas demais perspectivas, para que o desempenho pretendido seja alcançado no longo prazo.

 

Esta perspectiva deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio do escritório estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da banca.

 

Dentro deste enfoque, os indicadores financeiros são fundamentais para acompanhar as ações levadas a cabo pela banca, no sentido de atingir o resultado traçado na estratégia global. Aqui vale destacar que os indicadores devem ser específicos para cada área, levando em conta a fase em que se encontra cada unidade de negócio (trabalhista, tributário etc).

 

 

  • Perspectiva do cliente:

 

Esta é a perspectiva que traduz a estratégia de mercado do escritório jurídico em objetivos detalhados e específicos. Trata-se do como o escritório se comportará no mercado e como será o seu relacionamento com os clientes e com o seu nicho de mercado.

 

Assim, os indicadores relacionados a clientes deverão analisar aspectos como retenção, rentabilidade por cliente, satisfação dos mesmos com o serviço prestado, captação de negócios, entre outros. (Sugerimos a leitura do artigo “Seu escritório está gastando dinheiro à toa.”)

 

 

  • Perspectiva de processos internos:

 

Acerca dos processos internos, o escritório jurídico deve identificar quais são as atividades e processos fundamentais para garantir a satisfação das necessidades dos clientes. É aqui que entra o conceito de Controladoria Jurídica, o qual visa assumir para si o controle das operações deixando a área técnica do escritório livre para o que faz de melhor: Advogar.

 

Os indicadores desta perspectiva devem estar focados nos processos internos da banca, os quais resultarão em maior impacto na satisfação dos clientes e também no alcance dos objetivos financeiros da banca.

 

A partir disso, os gestores serão capazes de identificar quais os processos e competências em que o escritório pode obter vantagens competitivas, investindo na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da banca para diferenciar-se da concorrência

 

Estas vantagens competitivas têm origem em diversas atividades que um escritório jurídico executa, desde o planejamento, o marketing jurídico, o capital humano, a controladoria (operacional), acompanhamento e “pós-venda” do serviço prestado.

 

  • Perspectiva de aprendizado e crescimento (capital humano):

 

Essa perspectiva tem seu foco voltado às competências dos colaboradores, dos sistemas de informação e a motivação, empowerment e alinhamento.

 

Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa, quais sejam: (a) as pessoas, (b) os sistemas e (c) os procedimentos organizacionais.

 

Deste modo, todo o time do escritório (advogados, paralegais, estagiários e administrativos) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização.

 

A finalidade específica desta perspectiva é investir na reciclagem, qualificação e desenvolvimento de seus colaboradores, atuando sobre as competências chave de cada profissional, visando compor um time integrado e de alta performance.

 

Mapa Estratégico

 

Segundo Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico adiciona a lógica temporal da estratégia, trazendo mais discernimento e foco.

O mapa estratégico reflete o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, como consequência, em resultados financeiros para o escritório. Essa ferramenta fornece aos gestores um referencial para o gerenciamento da estratégia.

O mapa estratégico é a ferramenta que faz a amarração do planejamento às perspectivas, direcionando cada uma das ações, que resultarão na conquista dos objetivos traçados na estratégia global do escritório.

 

Estamos nos aproximando de 2018 e, em um cenário como o da atual advocacia, quem estiver com uma estratégia robusta preparada poderá identificar e aproveitar de diferenciais que a maioria dos escritórios sequer enxergará. Aproveite estes últimos meses de 2017 e dedique algum tempo de sua agenda no planejamento do seu escritório. O seu futuro agradecerá.

 

 

Valdemiro Kreusch Júnior é publicitário e MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas. Executivo de Marketing com mais de 15 anos de experiência, professor de pós graduação e da ESA (Escola Superior de Advocacia da OAB/PR), sócio fundador da ÉOS Inovação na Advocacia, mentor de Estratégia Empresarial e Marketing Jurídico, criador do conceito Law Business Design.

 

 

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