Quanto tempo o Conselho de Sócios tem dedicado a pensar a estratégia e de fato realizar a gestão das estratégias do negócio?

E o sistema de gestão adotado, tem oferecido informações que possibilitam a tomada de decisão assertiva?

E a imagem da marca é sólida, ou o seu negócio é quase um coworking?

E as estratégicas de prospecção, são definidas, avaliadas e acompanhadas?

Mas, o seu escritório opera no modo “sistema de gestão e planejamento financeiro para que? Enquanto estiver sobrando dinheiro está ótimo!”. Ou ainda “Os clientes chegarão naturalmente” este exto foi escrito sob medida para você!

A importância do olhar gerencial para o escritório de advocacia

Os escritórios de advocacia, independentemente do porte ou área de atuação, acabam apresentando problemas parecidos. Senão idênticos, em sua estrutura de gestão. Esses problemas acabam sendo criados inconscientemente desde a fundação do escritório. Perdurando no tempo por conta de um olhar gerencial pouco consistente por parte dos sócios/diretores.

Mais do que uma crítica, isso é apenas a constatação de um problema comum. Vivenciado não somente na advocacia, mas em vários tipos de empresa, sejam prestadoras de serviço, comércio ou indústria. O que acontece, é que sócios e gestores focam seus esforços na atividade fim. Vendas no caso do comércio, manutenção da qualidade e novos clientes no caso da prestação de serviços.

Na advocacia, é comum a preocupação com prazos, audiências, petições, teses e principalmente o atendimento ao cliente. Dependendo do porte e perfil do escritório, esses clientes são grandes empresas, que dificultam ainda mais o relacionamento por possuírem mais “força” do que o próprio escritório nos momentos de negociação.

Pesquisas de órgãos como o Sebrae e o IGGE informam que quase 30% das pequenas e médias empresas recém-abertas no país fecham suas portas antes do segundo ano de vida. É um número altamente expressivo. Quando analisamos a vida dessas empresas no terceiro ano, esse índice chega perto dos assustadores 50%. Obviamente que esses percentuais englobam todos os tipos de empresas e atividades. Mas, escritórios de advocacia nada mais são do que empresas, visando lucro.

Alguns advogados não gostam quando ouvem seus escritórios sendo chamados de empresa. Mas vamos refletir: geram receita, pagam impostos, geram empregos e renda tanto diretas quanto indiretas e movimentam a economia como um todo. São empresas como as outras. Além disso, por mais que empresários e empreendedores abram e trabalhem arduamente em seus negócios por paixão, é incongruente dizer que essas pessoas trabalham dia após dia sem almejar lucro. Todo empresário tem como um dos seus objetivos, colher os lucros do seu negócio.

Colocados estes aspectos, partimos agora para os 4 principais erros dos sócios / gestores de escritórios de advocacia.

1 – Não planejar

Muitos advogados começam a atuar sem um plano de negócios, ou até sem um objetivo claramente definido. Abrem seus escritórios sem definir o mercado ou área em que vão atuar, querendo apenas advogar.

É importantíssimo que o escritório nasça com um proposito pré-definido. Quem será o público alvo, perfil de clientes, investimento necessário, gastos fixos e variáveis e ponto de equilíbrio. Esse planejamento não deve ser realizado somente no momento da abertura do escritório, mas sim anualmente.

As vezes por razoes de mercado, torna-se atrativo alterar ou evoluir o campo de atuação. Obviamente que não basta somente planejar. Esse plano deve servir como meta para o escritório. Além de servir como um comparativo de medição, no final do exercício.

O que foi planejado, o que foi cumprido e que ficou pendente deve ser estudado e avaliado para projeções futuras.

2 – Não aplicar ferramentas de gestão

São extremamente comuns bancas que fazem tudo da mesma maneira que fizeram sempre. Sócios relutantes à ideia de evolução, que resistem fortemente as mudanças, pensando que isso não fará diferença alguma para o seu negócio.

Sistemas de gestão, cursos, consultorias ou até mesmo a contratação de um profissional qualificado podem realmente mudar o escritório da água para o vinho.

Bancas que não se reciclam e que não se evoluem conforme as tendências e inovações de mercado estão fadadas ao óbito. Parece drástico falar isso, mas é a pura realidade. A pressão para adaptação vem de todos os lados.

Tanto dos concorrentes que querem estar sempre na frente quanto dos clientes, que querem se sentir confiantes quanto ao serviço contratado.

3 – Descontrole financeiro

Dentre os pilares básicos de gestão, talvez esse seja o mais importante para ter a completa noção de performance do seu negócio. Como dito acima, toda empresa (excetuando as sem fins lucrativos, obviamente) tem como objetivo principal a geração de lucro. O que causa espanto é que a maioria dos escritórios que já tive a oportunidade de trabalhar nem sabia se estava gerando lucro.

Além disso, a falta de controle de fluxo de caixa agrava ainda mais essa situação. Embora “fluxo de caixa” seja uma expressão muito usada em todos os lugares acaba sendo de fato uma ferramenta pouco aplicada na pratica. Posso somar a isso a mistura que ocorre muitas fezes entre as finanças das pessoas físicas (sócios) com as finanças do escritório. São entidades distintas e devem ser tratadas assim no aspecto financeiro.

O escritório gerando lucro, pode e deve remunerar seus sócios por isso. O que não pode acontecer, e infelizmente acontece muito, é os sócios colocarem suas ambições e objetivos pessoas a frente do seu negócio. Pode funcionar por algum tempo, porém quando pensamos em uma banca evoluída e bem administrada, isso é inconcebível.

4 – Não fomentar sua marca

Os nomes das sociedades de advogados geralmente levam os sobrenomes de seus sócios de capital. Pois bem, é algo perfeitamente comum e aplicável. O problema é quando internamente o escritório se comporta como se existisse um mini escritório para cada um dos sobrenomes da sociedade. É quase um coworking onde os sócios compartilham um local para trabalhar. Porém cada um tem seus próprios clientes, cada um tem sua própria receita e apenas dividem os gastos comuns do escritório.

Nesse tipo de situação nunca será possível posicionar a marca do escritório de uma maneira forte do mercado, pois a preocupação é antes com seu próprio sobrenome. A banca deve vencer essa barreira cultural que muitas vezes acontece e, como dito acima, se colocar como entidade separada dos sócios.

Os clientes são do escritório, a receita é do escritório, os gastos são do escritório e o lucro também é do escritório. Somente após ultrapassar essa barreira será possível definir estratégias eficazes de consolidação e posicionamento da marca. Como vamos aparecer? Onde vamos aparecer? E para que vamos aparecer? Essas são algumas perguntas que devem ser respondidas para serem definidas estratégias eficazes e constantes de marketing. Obviamente todas amparadas dentro do provimento da Ordem.

Quem não é visto, não é lembrado. Trabalhar na captação de clientes ativamente ao invés de esperar eles baterem na porta do escritório é um aspecto fundamental para o crescimento do negócio.