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20 de junho de 2022

Os gestores experimentam a amarga sensação de estarem sempre na linha da largada e jamais conseguir correr a maratona, por estarem sempre de volta ao início, treinando, treinando, investindo longas horas para ambientar o profissional que logo vai embora? Será que este fato tem a gênese na ausência de profissionais comprometidos e engajados? Ou será que tal resultado pode estar convidando o seu negócio a assumira gestão estratégica de pessoas? 

A gestão estratégica de pessoas do escritório de advocacia tem recebido cada vez mais destaque no cenário atual, dado o protagonismo exercido pelos profissionais que nele atuam.  E, portanto, o papel que exercem diretamente sobre a excelência, sobre a qualidade do ambiente psicossocial, produtividade e imagem da marca. 

Tenho observado o intenso movimento dos escritórios em busca de elaboração de Planos de Carreira, Planos de Fortalecimento de relacionamento cm parceiros internos de negócios, cálculos de remuneração variável, com o nobre objetivo de gerar a permanência dos talentos na organização. 

Mas pense comigo, será que isto basta para a retenção desses profissionais que de fato fazem a diferença no seu negócio? Digamos que essas são inegavelmente boas práticas para a sustentabilidade e fortalecimento das carreiras. Mas não é a única. Se você está de fato comprometido a criar vínculos fortes de comprometimento, há se pensar em qual ponto exatamente que precisamos investir na retenção de talentos. 

A jornada da retenção de talentos tem início na gestão da porta de entrada. Uma gestão eficaz dos processos que compõem a porta de entrada é o primeiro passo firme para e retenção de profissionais talentosos que fazem entrega de valor para o seu negócio. 

A gestão da porta de entrada compreende os processos de recrutamento, seleção; programa de onboarding; acompanhamento e avaliação de onboarding, assim como entrevistas de desligamento bem elaboradas, cujas informações possam ser traduzidas em identificação de oportunidades de melhorias, seja sobre o próprio processo seletivo, seja sobre políticas ou sobre liderança.

A gestão da porta de entrada permite começar certo. Você já se deu conta da quantidade infinita de problemas que poderiam ser evitados ao trazer o profissional, cujas competências técnicas e socioemocionais sustentam os desafios e demandas do cargo?

Mas será que a gestão da porta de entrada é de fato o primeiro capítulo da retenção? E a resposta é não. Para realizar de forma eficaz e efetiva os processos de gestão da porta de entrada há que se ter desenvolvida a Engenharia de Cargos, o estudo profundo da estrutura organizacional, dos cargos que a compõem e de um conjunto de informações que vai desde a clareza de propósito do cargo, às competências técnicas, competências socioemocionais, perfil comportamental até a construção clara da matriz de responsabilidades e entregas de valor daquele cargo. 

De posse das informações claras, é possível identificar o perfil comportamental e técnico que tem estofo para realizar as entregas de valor daquele cargo. 

Mas, não podemos nos enganar. Dificilmente encontraremos um profissional “pronto” para o exercício do cargo, dado sobretudo a natureza do ramo de atuação, o desenvolvimento socioemocional e técnico deve fazer parte da cultura. É importante que a cultura do treinamento e desenvolvimento façam parte do DNA do escritório. Os nossos clientes cujos negócios prosperam exponencialmente, adotam tal prática como cultura. Adotam também ciclos de acompanhamento de performance e desenvolvimento de acordos de desenvolvimento, tendo em vista o florescer constante do profissional para a excelência. Eis aí a influência dos programas de desenvolvimento na retenção dos talentos.

Leia também: O seu escritório faz Gestão Estratégica de Pessoas?

E, ao continuarmos nossa jornada para a gestão da sustentabilidade dos talentos, chegamos as práticas e políticas de reconhecimento e recompensas. Neste aspecto, temos desde a oferta de benefícios e construção e parcerias, até a definição de políticas de Plano de Cargos, Carreiras e Salários para celetistas, Plano de Fortalecimento de Parceira Interna de Negócios; Remuneração Variável; Participação nos lucros, entre outros. A escolha das políticas e práticas devem obedecer a cultura e disponibilidade financeira do negócio e conectar com a percepção de recompensas do time. 

Em síntese, se seu escritório tem sofrido com a elevada taxa de rotatividade, que impacta na continuidade dos trabalhos, os coordenadores de área estão sempre recomeçando em treinamentos com novos profissionais, com a amarga sensação de estar em uma maratona, mas sempre retornando para a linha da largada, fique tranquilo! Como assim, fique tranquilo? Isso mesmo, todo desconforto e resultados que se distanciam do desejado são gritos de pedido de mudanças. 

Que tal refletir a respeito de seus processos, desde a contratação e identificar as oportunidades de melhorias. E, se precisar de uma ajudinha, conte conosco!   

Sobre a autora

Erika Lotz é mentora de Capital Humano na Éos. Trainer em Psicologia Positiva pela European Positive Psychology Academy. É docente em programas de graduação e MBAs nas áreas de Gestão de Pessoas e Coaching.

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