A advocacia caminha a passos largos. Já entendemos que precisamos acompanhar o ritmo do mercado, utilizar a tecnologia a nosso favor e, principalmente, a pensar e organizar os nossos escritórios numa lógica empresarial. Todo dia descobrimos um produto ou serviço novo, normalmente desenvolvidos pelos “nerds” da tecnologia. Como eles fazem para acompanhar esse ritmo e alcançar mais resultados? Foi buscando essa resposta que eu cheguei nos OKRs e me apaixonei por isso! A propósito, me chamo Luiza Assis, sou mentora da ÉOS, especializada em gestão de escritórios de advocacia e com forte atuação em planejamento estratégico.

Eu vivo dizendo aos nossos clientes (advogados) o quanto é importante transitarmos por outros mundos para termos novos insights e ideias de inovação para a advocacia. Eu fiz esse exercício e acabei participando de uma feira de tecnologia, onde conheci a Coblue (startup que desenvolveu o 1º software de OKR e gestão contínua de resultado) e, depois, fiz um curso com a galera da Qulture.Rocks (uma plataforma de gestão de desempenho).

O que são OKRs e como surgiram?

Objectives and key results, esse é o significado dos OKRs. Traduzindo para o português, objetivos e resultados chave. Conceitualmente, OKRs são ferramentas de gestão e orientação da execução estratégica da empresa. Elas seguem a mesma lógica das metas tradicionais, mas tem um estilo próprio de implementação e vem sendo utilizada pelo Google, Linkedin, Spotify e por muitas empresas no Vale do Silício.

Já nos anos 50, o guru da gestão, Peter Drucker, sugeriu que dar metas aos gestores seria uma excelente forma de administrar uma empresa. As metas os ajudariam a melhorar produtividade e alcançar resultados mensuráveis, que, por sua vez, deveriam ser verificados periodicamente para a busca de melhoria contínua. Nesse momento, surgiu o Management by Objectives (gestão através de objetivos).

O Japão, influenciado por W. Eduards Dewing (americano que ajudou os EUA na sua reconstrução após a 2ª Guerra Mundial), desenvolvia sua gestão pela qualidade total (Total Quality Management). Esse movimento deu origem a práticas como o G Sigma, o Total Quality Control (TQC) e o Toyotismo.

Mas onde os OKRs entram nessa história?

Na Intel (anos 70), o seu co-fundador e ex-CEO, Andrew Grove, teve uma sacada genial e sugeriu que os colaboradores escrevessem seus objetivos junto com o que ele chamou de key results, que eram etapas ou planos de ação que guiavam o colaborador na direção da sua meta.

Além disso, diferentemente dos Planejamentos Estratégicos tradicionais, Grove acreditava que os objetivos e resultados-chave deveriam ser definidos num processo BIDIRECIONAL, ou seja, não somente do estratégico para à operação, mas também de baixo para cima. Assim, o CEO (juntamente com a alta administração) define o objetivo geral e cada time e cada colaborador estabelecem seus OKRs para alcançarem aquele objetivo maior.

John Doerr, sócio de uma grande investidora em startups (que investiu na Google), trabalhou com Grove na Intel e, nos anos 90, trouxe essa ferramenta poderosa que conquistou todo o Vale do Silício. Na Google, os OKRs ganharam fama mundial e veem tomando formas diferentes (com o jeitinho Google de inovar, claro).

OKR: 1 objetivo e vários resultados chave

Um OKR completo contempla 1 objetivo e alguns resultados chave. Os objetivos e resultados chave precisam estar sempre alinhados com a missão, valores e estratégia corporativa.

O OBJETIVO é o resultado do negócio que precisa ser atingido e deve ser escrito em termos qualitativos. O objetivo deve ser “o sonho”, aquilo que a organização deseja alcançar. É interessante que ele seja aspiracional e precisa possuir prazo de conclusão e o responsável.

Os RESULTADOS CHAVE são metas agressivas, mas atingíveis, baseadas em indicadores mensuráveis, que ajudam a provar se o objetivo foi atingido. Portanto, os key results devem ser quantitativos e desafiadores.

Vale dizer que os resultados-chave são metas S.M.A.R.T (S – específica; M – mensurável; A – atingível; R – relevante; T – temporal), se bateu os key results, mas sentiu que os objetivos não foram atingidos, provavelmente definiu de maneira errada.

Assim, o OKR segue a seguinte estrutura:

Eu quero __________________ (OBJETIVO), mensurado por ____________________ (RESULTADO CHAVE) e _____________________ (RESULTADO CHAVE).

OU

Vamos ___________________ (OBJETIVO), e saberemos se fomos bem sucedidos se conseguirmos ____________________ (RESULTADO CHAVE) e ___________________ (RESULTADO CHAVE).

Na metodologia dos OKRs, atingir 70% dos resultados chave já se considera que o objetivo foi alcançado. Se atingiu 100% da performance significa que os resultados chave não foram desafiadores o suficiente!

O que difere os OKRs das METAS TRADICIONAIS?

1. Os OKRs são ferramentas de gestão e não estão ligadas à remuneração.

É muito comum ver o batimento das metas associados à remuneração. Nessa metodologia não é assim que funciona, pois os colaboradores poderiam estipular metas mais fáceis de serem atingidas (já que eles criam as próprias metas), justamente para serem remunerados.

2. Estímulo a meta agressivas.

É comprovado cientificamente que metas difíceis aumentam a motivação das pessoas em relação às tarefas que elas precisam executar. Além disso, a ideia é que as metas sejam agressivas, para estimular a inovação, o desafio e o consequente engajamento.

As empresas que utilizam os OKRs como ferramenta de gestão precisam ter em mente que atingir meta é uma consequência, o mais importante mesmo é aprender e crescer durante o processo de execução. Que bonito isso, né?

3. Ciclos curtos

Como já foi dito anteriormente, as coisas mudam muito rápido. Antigamente, fazíamos planejamentos estratégicos com visão de 10 anos, hoje não é mais assim. Em 1 ano muita “água já passou por debaixo da ponte” e o risco de ficar obsoleto é imenso!

Por isso, os OKRs são criados e reavaliados em ciclos de 1 a 6 meses. Considerando a máxima de que é melhor errar o quanto antes, para corrigir as falhas a tempo.

4. Publicidade, descentralização e flexibilidade.

Diferentemente das metas tradicionais, que normalmente ficavam retidas no nível estratégico, os OKRs são públicos e de conhecimento de todos. A ideia é justamente unir as equipes e times em busca de um objetivo comum. As palavras de ordem são alinhamento e motivação, já que toda organização funciona como uma verdadeira engrenagem e um setor depende do outro.

As metas tradicionais são muito mais rígidas, vindas de um comando superior e seguem suas formalidades. Os OKRs são descentralizados, dando voz e participação aos colaboradores e equipes.

No dia a dia existe a movimentação das pessoas para o atingimento dos resultados e é lá que são feitos os ajustes e adequações diante das dificuldades encontradas no caminho. Por isso, os OKRs são flexíveis e reajustáveis.

E como podemos aplicar os OKRs na advocacia?

Os escritórios de advocacia contemporâneos já começam a entender que temos peculiaridades do nosso negócio, não somos sociedades empresárias, mas podemos nos organizar com a lógica empresarial. Como toda empresa, temos um setor de produção, RH, administrativo, financeiro, TI e também de relações institucionais (comercial). Todos os setores precisam caminhar bem, para o aprimoramento constante da organização, concordam?

Assim, como já foi dito no artigo “Planejamento Estratégico na Advocacia é essencial? Sim ou com certeza?”, planejar-se é extremamente importante para anteciparmos cenários, e, principalmente, para sabermos onde queremos chegar. Ter objetivos e planos de ação ajuda as ideias a saírem do papel e a serem executadas na prática.

Utilizamos OKRs nos escritórios de advocacia e estamos adorando os resultados. Primeiro alinhamos os OKRs do escritório como um todo (organizacional), depois partimos para definir os OKRs dos setores (departamental) e depois os OKRs de cada colaborador (individuais).

Trago um exemplo prático de OKRs relacionado à satisfação dos colaboradores, para que fique mais fácil a sua visualização:

Objetivo: Ser um escritório amado pelos colaboradores.

Resultado Chave 1: Diminuir rotatividade em 20%. 

Resultado Chave 2: Melhorar o índice de engajamento em 15%. 

Na prática, observamos que utilizar OKRs demonstra aos colaboradores o quanto os objetivos do escritório são claros e estimula-os a batalharem juntos para alcançá-los, com muito foco, alinhamento e motivação. Só permanecem no escritório aqueles que estiverem na mesma sintonia! Ter pessoas engajadas e com o mesmo propósito é o melhor dos mundos!

O que achou dos OKRs? Pareceu interessante ou está muito longe da sua realidade? Convido-os a se aprofundarem mais no tema e se apaixonarem assim como eu! Boa sorte!