Ao adotar uma área exclusivamente voltada a gestão de pessoas estamos assegurando um ambiente de trabalho propício ao engajamento e produtividade?

Em que pese a relevância de uma área destinada a gestão de pessoas e cultura organizacional, quando o número de pessoas no time assim o demande para articular os processos específicos, a resposta é não. Não basta apenas instituir um departamento para cuidar das pessoas que o escritório está fazendo gestão de pessoas. 

Gerir pessoas não é ação de responsabilidade única da área de RH. Compete ao RH aplicar métodos no processo seletivo de modo a reduzir riscos de contratação de profissional não alinhado aos requisitos do cargo, desenvolver e aplicar políticas de gestão de pessoas, planejar a área alinhada aos objetivos estratégicos da organização, entre outros. 

Contudo, o mais marcante protagonismo da gestão de pessoas é do gestor da área.

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É ele quem, no dia a dia da operação, dá o tom do relacionamento interpessoal, oferece abertura e apoio a aprendizagem e a produtividade; vivencia os valores da organização; utiliza conflitos como fonte de desenvolvimento; articula as capacidades e talentos humanos. 

E sem dúvida alguma, a forma como faz isso é determinante    na percepção de satisfação ou insatisfação da equipe; no engajamento ou no descomprometimento; na saúde ou no adoecimento do clima organizacional e das pessoas no trabalho. 

Em outras palavras, a forma como a gestão de pessoas é realizada, além das políticas do RH é determinante na atração e retenção de talentos, na produtividade, na competitividade (haja vista a evasão dos talentos para a concorrência); na rentabilidade e na sustentabilidade da organização.

Quero enfatizar aqui  a indissociável relação entre pessoas e resultados. Lacombe (2009, p.3) inclusive, define gestão como “obter resultados por meio de pessoas, ou seja, é o ato de trabalhar com pessoas para realizar os objetivos da organização e de seus membros”. 

Em outros termos, para que o seu escritório possa atrair, gerir e sobretudo manter os melhores talentos, é essencial que os líderes, aqui me referindo os gestores das áreas, sejam estes coordenadores, diretores jurídicos estejam comprometidos com a gestão de pessoas.

O departamento de RH não tem o poder de levar a termo este objetivo sem o protagonismo dos profissionais que atuam nos papeis de gestores no seu escritório. Pois “a chave para gerenciar pessoas em direção à produtividade e ao aprendizado está, em última instância, na perspectiva do gerente” explicam Pfeffer e Veigas (1999) citados em Silva (2006, p. 78). 

Mas será que a gestão de pessoas, nesta perspectiva que estou abordando aqui, deve ser legada apenas á a parceria entre RH e gestores das áreas? Ou será que, a gestão de pessoas pode ser adotada também como uma mentalidade, como parte da cultura? 

Entendemos que cada profissional ai do seu escritório, que tenha um subordinado que seja é gestor de pessoas. 

Consideramos gestor de pessoas, todo aquele profissional que tem sobre si a responsabilidade de orientar e conduzir ações e resultados de outro profissional na organização. 

A gestão de pessoas sob esta ótima, assume a premissa de mentor, ou seja, um guia de jornada para o desenvolvimento, neste caso, profissional. 

E quais os ganhos de adotar a premissa alicerçada na aprendizagem contínua, como valor na cultura? Engajamento, melhoria técnica, melhores práticas, cultura do diálogo, desenvolvimento de talentos, back up de mão de obra, sucessão são apenas alguns exemplos. 

O gestor de área, ou aquele que tenha mesmo que “apenas um outro profissional cuja produtividade está sob sua responsabilidade é gestor de pessoas. Dado que, suas ações, no exercício de suas atribuições são determinadas pelo grau de suas competências técnicas e socioemocionais e impactam diretamente o resultado do trabalho de outra pessoa. 

Quero trazer aqui, para apoiar nossa reflexão, o resultado de uma pesquisa que, embora possa parecer um tantinho antiga contribui para reflexões muito profundas acerca do protagonismo do gestor ou superior hierárquico no que tange ao employee experience- experiencia do empregado; na employer branding – marca empregadora; no clima organizacional, na retenção de talentos e na produtividade.  Este estudo conduzido, ao longo de décadas, pelas Organizações Gallup, com 80.000 gerentes em 400 companhias, e validado pela Harvard Management Update (2000) constatou que a qualidade do relacionamento entre colaboradores e gestores imediatos   é mais importante para a permanência do profissional talentoso na organização do que a substancial política de salários e benefícios. SILVA (2006). 

O profissional, pode até ingressar na organização fortemente atraído por generosos pacotes de benefícios ofertados ou por notáveis políticas de valorização. 

Contudo, é o relacionamento com os gestores imediatos, que determinará por quanto tempo este profissional talentoso permanecerá no escritório. 

E eu ainda tenho mais uma perguntinha para finalizar. Como o escritório tem tratado os profissionais em exercício de gestão e liderança? Também esse grupo de profissionais merece especial atenção no modelo de gestão de pessoas. 

A experiencia tem mostrado que, líderes que passam conosco por programas de desenvolvimento, recém o próprio mapeamento comportamental e de todo o time, tem experimentado significativa diferença nos resultados da equipe. 

Pois, à medida que tomam conhecimento de seu estilo de comunicação, de forma de lidar com pessoas, detalhes, fatores de afastamentos, valores podem criar estratégias e adotar novos comportamentos para fortalecer a confiança e a parceria entre as pessoas. E, é certo que o reflexo disto é percebido em diversos aspectos, desde a maior permanência dos profissionais.